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题目内容
（请给出正确答案）
A.年资
B.职务
C.绩效
D.技能
答案
更多“某寿险公司对自己的薪酬体系进行评估之后发现，公司薪酬体系在以下几个方面都存在问题。第一，在从事职能管理和日常事务性工作的普通员工中，决定薪酬的主要是年龄、工作年限、学历等因素，而不是每个人具体从事的工…”相关的问题
第1题
第4题
第5题
A.假设入职者初始分位值定位是P25
B.假设公司每年对薪酬体系进行一次回顾微调
C.假设目前人员的职级不变
D.假设员工绩效都为中等B
第6题
（三）
背景资料
某建筑幕墙工程由建设单位通过公开招投标发包给甲幕墙施工企业承包施工，在合同履行过程中发生下列事件。
事件一：外墙石材幕墙所用的石材，甲公司向石材加工厂订购，并由该厂负责现场安装工作。经监理工程师检查发现，该加工厂无施工资质。
事件二：本工程采用张拉杆索体系的点支承玻璃幕墙，由于技术较复杂，建设单位指定由乙公司分包施工，工程价款直接与建设单位进行结算。甲公司认为本公司具有施工上述工程的能力，不需要进行分包。作为专业施工企业，只同意把自己承包工程的劳务部分分包给乙公司，而不同意乙公司直接与建设单位结算工程价款。
事件三：因幕墙工程施工质量问题导致局部墙面漏水，造成正在施工的部分室内装修地毯、壁纸等霉变，室内装修单位要求赔偿损失。幕墙施工单位认为，幕墙工程还在施工阶段，尚未通过竣工验收，没有承担室内装修的损失的义务。但对于部分经过监理公司验收已拆除脚手架的幕墙，在脚手架拆除后发现局部墙面有渗水的，同意合理承担部分损失．
事件四：工程完工后，按照合同约定进行工程竣工结算。本工程因变更设计引起工程量增减较大的有两项：一是隐框玻璃幕墙减少500；二是原设计没有铝板幕墙，设计交更后增加600。施工单位按照合同示范文本的约定。提出了调整这两个项目的综合单价
问题：
1．事件一中该石材加工厂可否承担石材幕墙的安装任务？为什么？
2．事件二中甲公司不同意建设单位指定将张拉杆索体系的点支承玻璃幕墙工程分包给乙公司施工，也不同意乙公司与建设单位直接进行工程价款结算，是否合理？为什么？
3.事件三中甲公司对幕墙质量问题处理是否合理？为什么？除了已经赔偿部分损失外，它还应当承担什么责任？
4．事件四，按照合同示范文本的约定，对工程量增减的工程项目应如何调整综合单价？
第7题
背景资料
某建筑幕墙工程由建设单位通过公开招投标发包给甲幕墙施工企业承包施工，在合同履行过程中发生下列事件。
事件一：外墙石材幕墙所用的石材，甲公司向石材加工厂订购，并由该厂负责现场安装工作。经监理工程师检查发现，该加工厂无施工资质。
事件二：本工程采用张拉杆索体系的点支承玻璃幕墙，由于技术较复杂，建设单位指定由乙公司分包施工，工程价款直接与建设单位进行结算。甲公司认为本公司具有施工上述工程的能力，不需要进行分包。作为专业施工企业，只同意把自己承包工程的劳务部分分包给乙公司，而不同意乙公司直接与建设单位结算工程价款。
事件三：因幕墙工程施工质量问题导致局部墙面漏水，造成正在施工的部分室内装修地毯、壁纸等霉变，室内装修单位要求赔偿损失。幕墙施工单位认为，幕墙工程还在施工阶段，尚未通过竣工验收，没有承担室内装修的损失的义务。但对于部分经过监理公司验收已拆除脚手架的幕墙，在脚手架拆除后发现局部墙面有渗水的，同意合理承担部分损失。
事件四：工程完工后，按照合同约定进行工程竣工结算。本工程因变更设计引起工程量增减较大的有两项：一是隐框玻璃幕墙减少500；二是原设计没有铝板幕墙，设计变更后增加600。施工单位按照合同示范文本的约定，提出了调整这两个项目的综合
单价。
问题：
1．事件一中该石材加工厂可否承担石材幕墙的安装任务？为什么？
2．事件二中甲公司不同意建设单位指定将张拉杆索体系的点支承玻璃幕墙工程分包给乙公司施工，也不同意乙公司与建设单位直接进行工程价款结算，是否合理？为什么？
3．事件三中甲公司对幕墙质量问题处理是否合理？为什么？除了已经赔偿部分损失外，它还应当承担什么责任？
4．事件四，按照合同示范文本的约定，对工程量增减的工程项目应如何调整综合单价？
第8题
美国企业薪酬发展的新趋势——整体型薪酬体系
20世纪90年代以来，为了适应知识经济时代的要求，企业传统的管理不断受到冲击，组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等成为企业关注的焦点，这些管理变革与企业经营战略相互促进，形成“变即通”的局面。
基于上述情况，近些年美国企业薪酬管理发生了一系列变化，可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展机遇和心理收入等字眼随处可见。这些薪酬模式无疑是更加关心员工的心理需求。薪酬的内涵已经从直接货币报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬方面。实际上，这些不同薪酬形式已构成了一种新的薪酬理念和管理框架，本文把这种薪酬模式称为整体型薪酬体系，其主要内容包括：
(1)弹性工资体系。为了避免传统刚性薪酬体系所带来的各种弊端，以技能为基础的薪酬制度已经成为美国企业薪酬改革的一种潮流。这种薪酬体系是根据员工所掌握的技能付给酬劳，而不是根据他们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。一些学者研究表明，采用这种以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，是为了企业创新的需要而设置的，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。除此之外，一些企业对原来以职位为基础的薪酬体系进行渐进式变革，形成宽波段薪酬体系。其主要特征是：加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距;工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大;职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平上升，工资随之上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。这样，一些下属也可能和主管享受一样的工资待遇，而且雇员薪酬浮动幅度加大，具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。
(2)可变薪酬体系。对于可变薪酬的界定，目前仍有不同的说法。比较有影响的若干定义有：1)可变薪酬指的是企业支付给员工的任何直接货币薪酬的形式，但这部分的薪酬并不转化为固定薪金部分，而是随业绩变化而变化;2)它是一种替代性薪酬体系，该体系与企业经营业绩紧密结合，并支持员工参与管理，其现金的支付是以预先确定的个人衡量标准，或者所在的团队和组织的业绩来决定的;3)可变薪酬是固定薪金之外的报酬部分，它随个人、团队、组织的业绩变化而变化。可以采用利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等多种形式，这种激励指向的灵活性获得了广泛的欢迎。这种薪酬体系强调的是薪酬与业绩的联系，更重要的是与当今推崇的团队精神相适应。
(3)非货币性薪酬体系。在整体型薪酬计划中，实际上已经把“薪酬”的概念扩展到“所有的奖励机会”。一些薪酬专家对没有起激励作用的占薪酬收入30%还要多的福利项目进行发展，衍生出非货币薪酬形式，“通过现金等价物与实物奖励，帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工收入直接挂钩”。比如，对年轻人来说，将资助MBA教育培训作为个人发展计划，既有吸引力又富有弹性;而对年龄较长的员工来说，使之争取得到俱乐部特殊会员资格，可能更有激励效果。为此，一些企业开发出社会性奖励、学习与发展、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假时间、弹性工作制等项目，满足员工社交、荣誉、发展、生活便利等方面的需要。
据统计，美国《财富》杂志上的500家大型企业中有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理，更有70%的公司采用了与业绩相联系的薪酬方案，美国企业对自助式福利的宣扬和推崇可以追溯到20年前。
请用所学过的相关理论分析案例中的“整体型薪酬体系”，该体系对我国企业薪酬管理有何启示。
第9题
A.假设公司每年进行一次定薪调薪回顾
B.按照近几年的市场行情，假设每年的基准调薪比例不变
C.假设未来三年人员无增长或无减员
D.假设每年都有员工职级晋升
E.假设所有员工近三年绩效水平一致
第10题
A．在加入医疗保险的人当中，如果你有健康的好运气，就会给你带来输钱的坏运气；如果你有生病的坏运气，就会给你带来赢钱的好运气。正所谓正反相生，损益相成
B．一位母亲喜欢这样教导他的孩子：“在这个世界上，你不是有远大抱负就是甘于平庸，不是积极进取的就是止步不前的。由于所有有远大抱负的人都是积极进取的，所以，每个甘于平庸的人都是止步不前的。”
C．在一起考试作弊事件中，如果刘伟向老师举报好友方刚参与作弊，会使他的朋友认为他不义；如果刘伟不向老师举报方刚，则会被认为不诚实。所以，刘伟在家装病，迟迟不去上学
D．在刘梅和大海这对将要离婚的夫妻之间，如果大海放弃孩子的抚养权而索要房产，刘梅就不会担心他会索要孩子的抚养权，如果大海既想要孩子的抚养权又想要房产，刘梅就会加以防范，尽管大海一再表示索要房产，刘梅还是很放心地把孩子让他带出去玩
第11题
TCL的启示
2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCI_,的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业中实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业的普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业生涯发展受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。
同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。
问题：
请你用企业并购中的文化整合理论来分析上面这个案例。
