为了使公司建立起长期竞争优势,必须将各种资源组合起来,形成有组织的()。
A.资产
B.核心资源
C.核心竞争力
D.能力
A.资产
B.核心资源
C.核心竞争力
D.能力
第2题
A.物理.上独特的资源
B.具有路径依赖性的资源
C.具有因果含糊性的资源
D.具有经济制约性的资源
第4题
A.市场结构的变化,要求企业必须寻求其在市场竞争中的优势地位,提高市场竞争能力
B.产业结构的演变及向高级化发展的趋势,要求企业必须构建长期的竞争优势,具有长期的市场竞争力
C.企业经营外部环境的急剧变化,对企业的生存与发展产生着越来越重大的影响
D.市场竞争的全球化趋势,要求企业必须在本国市场范围内尽快提高其市场竞争能力
第6题
A.个人独立创业
B.公司附属创业
C.公司内部创业
D.传统技能创业
第7题
A.用户价值性
B.延展性
C.独特性
D.动态性
第9题
夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略:“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心,这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。”遵循这一战略,夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域,只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。比如,作为其显示屏技术的扩展,夏普公司以其名为“奇才”(Wizard)的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。
夏普的业务类型受到严格的限制,主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。与其竞争同行索尼公司和松下公司不同,夏普公司从未考虑过要进入影视业,因为它知道自己的技术基础之外,它并不具备竞争优势。夏普公司的技术投资都具有以下几个特点:它们的费用总是比较高;它们有极多的领先次数;它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。为了在这样的环境中取得成功,夏普公司必须做出正确的投资选择。并且为了补偿其投资,它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。
所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发部门。从现在流行的较小规模的公司机构来看,这一数目简直是个天文数字。夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作,这就是其总部人员众多的原因。
对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。公司按职能划分部门,而不是按生产划分部门。因此,对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的,能够获得规模经济。与之形成对比的是,一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司──霍尼尔公司,曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。
为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍,夏普公司任用了产品经理。他有责任──但没有自主权──协调整个价值链中的行为;公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会,以确保共享行为──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。夏普公司投资于这种时间密集型的协作,以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。
每年中,夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权利,并且戴着金色的徽章,这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。
由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚,夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为,而不是他们在短期内的财务业绩。因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素,员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟(如团队协作精神与善于交流沟通)而获得提升。在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中,这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。
正如许多日本公司一样,夏普公司的企业文化强调:公司就是一个大家庭或者一个共同体,它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少,这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调,而且追求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。问题:夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面?它是如何管理其核心竞争力的?
第10题
A.螳螂捕蝉,黄雀在后
B.战国时范雎以五千金破六国合纵
C.两个公司为了占领市场而相继采取了降价措施,最终导致商品价格低于成本
D.一对夫妻离异,丈夫为了不让妻子平白无故地得到一大笔财产,贱卖自己的车、房
第11题
各种运煤设备在许可开始检修工作前,运行值班人员必须将()并挂上()。检修工作完毕后,检修工作负责人员必须将并挂上。检修工作完毕后,检修工作负责人员必须检查工作场所已经(),所有()已离开,可通知运行班长恢复设备的使用。